טרנספורמציה דיגיטלית אינה עוסקת רק בטכנולוגיה

Forgot password?

Delete Comment

Are you sure you want to delete this comment?

טרנספורמציה דיגיטלית אינה עוסקת רק בטכנולוגיה

חברות זורמות מיליונים ביוזמות "טרנספורמציה דיגיטלית" - אך אחוז גבוה מאלו אינם מצליחים להשתלם. הסיבה לכך היא שחברות שמות את העגלה לפני הסוס

, ומתמקדות בטכנולוגיה ספציפית ("אנו זקוקים לאסטרטגיה של למידת מכונה!") במקום לעשות את העבודה הקשה של התאמת השינוי לאסטרטגיה העסקית הכוללת תחילה. לא רק שעליהם ליישר השקעות טק עם יעדים עסקיים - הם צריכים גם להישען יותר על ידע פנים מאשר יועצים חיצוניים, להכיר בפחדים מפני אובדן משרה שיש לאותם מבפנים, לפתח ידע מעמיק באשר לשינויים ישפיעו על חווית הלקוח, ולהשתמש בטכניקות תהליכים שהושאלו. מעולם הטכנולוגיה (ניסויים, טיפוס-טיפוס וכו ') כדי להקל על שינוי.

סקר שנערך לאחרונה על ידי דירקטורים, מנכ"לים ומנהלים בכירים מצא כי סיכון לטרנספורמציה דיגיטלית (DT) הוא הדאגה מספר 1 שלהם בשנת 2019. עם זאת, 70% מכלל יוזמות ה- DT לא מגיעים ליעדיהם. מבין הטריליון דולר שהושקעו ב- DT בשנה שעברה, ההערכה היא כי 900 מיליארד דולר פסלו. מדוע כמה מאמצי DT מצליחים ואחרים נכשלים?

ביסודו, הסיבה לכך היא שרוב הטכנולוגיות הדיגיטליות מספקות אפשרויות לשיפור יעילות ואינטימיות של לקוחות. אבל אם אנשים חסרי הלך הרוח הנכון לשנות והנהלים הארגוניים הנוכחיים פגומים, DT פשוט יגדיל את הפגמים הללו. חמישה שיעורים מרכזיים עזרו לנו להוביל את הארגונים שלנו באמצעות טרנספורמציות דיגיטליות שהצליחו.

שיעור 1: גלה את האסטרטגיה העסקית שלך לפני שאתה משקיע במשהו. למנהיגים שמטרתם לשפר את הביצועים הארגוניים באמצעות טכנולוגיות דיגיטליות יש לעיתים קרובות כלי ספציפי. "הארגון שלנו זקוק לאסטרטגיית למידת מכונות," אולי. אולם השינוי הדיגיטלי צריך להיות מונחה על ידי האסטרטגיה העסקית הרחבה יותר.

ב- Li & Fung (שם אחד מאיתנו עובד) פיתחו מנהיגים אסטרטגיה לשלוש שנים להגשת שוק שבו יישומים ניידים חשובים לא פחות כמו חנויות לבנים וטיט. הם בחרו למקד את תשומת ליבם בשלושה תחומים: מהירות, חדשנות ודיגיטליזציה. באופן ספציפי, Li & Fung ביקשה להפחית את זמני ההובלה של הייצור, להגדיל את המהירות לשוק ולשפר את השימוש בנתונים בשרשרת האספקה ​​העולמית שלה. לאחר שנקבעו יעדים קונקרטיים, החליטה החברה על אילו כלים דיגיטליים היא תאמץ. רק כדי לקחת דוגמא מהירה לשוק, Li & Fung אימצה טכנולוגית עיצוב וירטואלית והיא סייעה להם להפחית את הזמן מעיצוב לדגימה ב- 50%. Li & Fung סייעה גם לספקים להתקין מערכות ניהול מעקב נתונים בזמן אמת כדי להגדיל את יעילות הייצור ובנתה את Total Sourcing, פלטפורמה דיגיטלית שמשלבת מידע מלקוחות וספקים. מחלקת הכספים נקטה בגישה דומה ובסופו של דבר צמצמה את זמן הסגירה של סוף החודש בלמעלה מ- 30% והגדילה את התייעלות ההון החוזר בכ -200 מיליון דולר.

אין טכנולוגיה אחת שתספק "מהירות" או "חדשנות" ככזו. השילוב הטוב ביותר של כלים לארגון נתון ישתנה מחזון אחד למשנהו.

שיעור 2: פנימי מינוף. ארגונים המחפשים טרנספורמציות (דיגיטליות ובאופן אחר) מכניסים לעיתים קרובות צבא של יועצים חיצוניים הנוטים ליישם פתרונות בגודל אחד מתאים לכל אחד בשם "שיטות עבודה מומלצות". הגישה שלנו לשנות את הארגונים שלנו היא להסתמך במקום זאת על פנים - עובדים שיש להם ידע אינטימי על מה שעובד ומה לא בפעילותם היומית.

מחוז סנטה קלרה בקליפורניה (שם עובד אחד מאיתנו) נותן דוגמא לכך. המחלקה לתכנון ופיתוח עשתה תהליכי עבודות הנדסה מחדש במטרה לשפר את היעילות ואת חווית הלקוח. בתחילה, יועצים חיצוניים העלו המלצות לתהליך אישור ההיתר על בסיס עבודה שהם עצמם עשו למען תחומי שיפוט אחרים, אשר נטו לנקוט בגישה מבוזרת. עם זאת, אנשי צוות מול לקוחות ידעו, על סמך אינטראקציות עם תושבים, כי יתקבל טוב יותר תהליך אחיד יותר. לכן, קירק גירארד וצוותו התאימו בכבדות את הכלים, התהליכים, התרשימים והמרכיבים המומלצים של תוכנת הליבה כאשר הם עיצבו מחדש את זרימת העבודה. כתוצאה מכך, זמן עיבוד ההיתרים נחתך ב -33%. לעיתים קרובות טכנולוגיות חדשות אינן יכולות להיכשל בשיפור התפוקה הארגונית, לא בגלל פגמים מהותיים בטכנולוגיה, אלא מכיוון שידע פנימי אינטימי התעלם.

שיעור 3: תכנן חווית לקוח מבחוץ פנימה. אם מטרת ה- DT היא לשפר את שביעות הרצון והאינטימיות של הלקוחות, יש להקדים כל מאמץ על ידי שלב אבחון עם קלט מעמיק של הלקוחות. צוות המחלקה לתכנון ופיתוח במחוז סנטה קלרה קיים יותר מתשעים ראיונות פרטיים עם לקוחות בהם ביקשו מכל לקוח לתאר את נקודות החוזק והחולשה של המחלקה. בנוסף, קיימה המחלקה קבוצות מיקוד שבמהלכן הם ביקשו מבעלי עניין שונים - כולל סוכנים, יזמים, בונים, חקלאים ומוסדות מקומיים מכריעים כמו אוניברסיטת סטנפורד - לזהות את צרכיהם, לקבוע את סדרי העדיפויות שלהם ולדרג את ביצועי המחלקה. לאחר מכן בנתה המחלקה את הקלט לשינוי שלהם. כדי לענות לבקשות לקוחות לשקיפות רבה יותר בנוגע לתהליך אישור ההיתר, המחלקה חילקה את התהליך לשלבים ושינתה את פורטל הלקוחות; לקוחות יכולים כעת לעקוב אחר התקדמות היישומים שלהם כאשר הם עוברים משלב לשלב. כדי לקצר את זמן העיבוד, המחלקה הגדירה את תוכנת הצוות כך שתזהה אוטומטית יישומים שנתקעו. כדי לאפשר עזרה מותאמת אישית, המחלקה העניקה לצוות מרכז ההיתרים שליטה במרכז השליטה על זרימת העבודה. המנהיגים מצפים לעיתים קרובות כי יישום כלי או יישום אחד יחזק את שביעות הרצון של הלקוחות בכוחות עצמם. עם זאת, הניסיון של המחלקה מראה כי הדרך הטובה ביותר למקסם את שביעות רצון הלקוחות היא לרוב לבצע שינויים בהיקף קטן יותר בכלים שונים בנקודות שונות של מחזור השירות. הדרך היחידה לדעת היכן לשנות ואיך לשנות היא באמצעות קבלת קלט נרחב ומעמיק מהלקוחות.

שיעור 4: הכירו בחשש של העובדים להחלפה. כאשר עובדים תופסים שהטרנספורמציה הדיגיטלית עלולה לאיים על עבודתם, הם עשויים להתנגד במודע או שלא במודע לשינויים. אם הטרנספורמציה הדיגיטלית תתברר כלא יעילה, בסופו של דבר ההנהלה תפקיר את המאמץ ותפקידם ייחסך (או כך יחשבו החשיבה). חשוב שמנהיגים יכירו בפחדים ההם והדגישו כי תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית הוא הזדמנות לעובדים לשדרג את מומחיותם כך שתתאים לשוק העתיד.

אחד מאיתנו (Behnam) אימן למעלה מעשרים אלף עובדים מארגונים מרובים בתהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית (הוא התייעץ גם עם הארגונים המוזכרים במאמר זה). לעיתים קרובות הוא נתקל במשתתפים הספקנים לגבי כל הפעולה מהדרך. בתגובה, הוא פיתח תהליך "מבפנים החוצה". כל המשתתפים מתבקשים לבדוק מה התרומות הייחודיות שלהם לארגונים, ואז לחבר את החוזקות הללו לרכיבים בתהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית - עליהם הם ייקחו אחריהם, אם בכלל אפשרי. זה נותן לעובדים שליטה על אופן ההתמרה של הדיגיטציה, ומסגר טכנולוגיות חדשות כאמצעים לעובדים להשתפר אפילו יותר במה שהם כבר היו גדולים בעשייה. ב- CenturyLink, שם אחד מאיתנו עובד, צוות המכירות שקל לאמץ בינה מלאכותית כדי להגדיל את הפרודוקטיביות שלהם. עם זאת, כיצד יש לפרוס AI נותרה שאלה פתוחה. בסופו של דבר הצוות התאים אישית כלי AI בכדי לייעל את המאמץ של כל איש מכירות באמצעות הצעה לאילו לקוחות יתקשרו, מתי להתקשר אליהם ומה לומר במהלך השיחה בכל שבוע נתון. הכלי כלל גם מרכיב של gamification, מה שהפך את תהליך המכירה למעניין יותר. ורנון אירווין, שצפה בתהליך זה מבפנים, ציין כי הדבר הופך את המכירה למהנה יותר, מה שתורם לעלייה בשביעות רצון הלקוחות - ולעלייה של 10% במכירות.

שיעור 5: הכניסו את תרבות ההפעלה של עמק הסיליקון פנימה. חברות סטארט-אפ של עמק הסיליקון ידועות בקבלת החלטות זריזות, באב-טיפוס מהיר ובמבנים שטוחים. תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית אינו ברור מטבעו: יש לבצע שינויים באופן זמני ואז להתאים אותם; יש לקבל החלטות במהירות; וקבוצות מכל רחבי הארגון צריכות להיות מעורבות. כתוצאה מכך, ההיררכיות המסורתיות נכנסות לדרך. עדיף לאמץ מבנה ארגוני שטוח שנשמר מעט נפרד משאר הארגון.

צורך זה בזריזות ובטיפוס-טיפוס בולט אפילו יותר ממה שהוא יכול להיות ביוזמות אחרות של ניהול שינויים מכיוון שניתן להתאים אישית כל כך הרבה טכנולוגיות דיגיטליות. המנהיגים צריכים להחליט באילו אפליקציות באילו ספקים להשתמש, באיזה תחום עסקי נהנים הטובים ביותר ממעבר לאותה טכנולוגיה חדשה, האם יש לפרוס את המעבר בשלבים וכן הלאה. לעתים קרובות, בחירת הפיתרון הטוב ביותר מצריכה ניסויים נרחבים על חלקים תלויים זה בזה. אם כל החלטה צריכה לעבור מספר שכבות ניהול כדי להתקדם, לא ניתן לאתר טעויות ולתקן אותן במהירות. יתר על כן, עבור טכנולוגיות דיגיטליות מסוימות, התשלום מתרחש רק לאחר שחלק ניכר מהעסק עבר למערכת החדשה. לדוגמה, מערכת מחשוב ענן המיועדת לצבור ביקוש עולמי של לקוחות יכולה לייצר ניתוחים שימושיים רק כאשר חנויות במדינות שונות כולן אוספות את אותו סוג נתונים באופן קבוע. זה מחייב גיהוץ הבדלים בתהליכים ארגוניים קיימים באזורים שונים. אם הפרטים של השימוש בטכנולוגיה חדשה מפותחים בעיקר על ידי עובדים ממדינה אחת, יתכן שהם אינם מודעים לחוסר התאמה הפוטנציאלי.

בעבנם, עבד עם Li & Fung, עזר להקים שישה צוותים חוצים-פונקציונליים, שכל אחד מהם מאויש על ידי עובדים ממשרדים שונים בהונג קונג, סין היבשתית, בריטניה, גרמניה וארה"ב. צוותים אלה הובילו שלבים שונים של המהפך הדיגיטלי. מכיוון שהמבנה של צוותים אלה היה מישורי, הם הצליחו להציג רעיונות ולקבל תשומות מאת אד לאם (סמנכ"ל כספים) וראשי יחידות עסקיות במהירות. זה איפשר לצוותים להתנסות ברעיונות חדשים כיצד ניתן לשלב בצורה הטובה ביותר מבנה נתונים חדשני, ניתוח ועיבוד רובוטי. יתר על כן, מכיוון שהצעות חדשות קיבלו עובדים על ידי משרדי מדינה שונים ופונקציות שונות, צוותים אלה הצליחו לחזות בעיות ביישום והיו מסוגלים לטפל בהן לפני שהארגון כולו אימץ את הטכנולוגיות החדשות במלואן.

טרנספורמציה דיגיטלית עבדה עבור ארגונים אלה מכיוון שמנהיגיהם חזרו אל היסודות: הם התמקדו בשינוי הלך הרוח של חבריה כמו גם בתרבות הארגונית ובתהליכים לפני שהם מחליטים באילו כלים דיגיטליים להשתמש וכיצד להשתמש בהם. מה שהחברים רואים עתיד הארגון הניע את הטכנולוגיה, ולא להפך.

Like
Comment
Loading comments