צמיחה בעידן השינוי הדיגיטלי

Forgot password?

Delete Comment

Are you sure you want to delete this comment?

צמיחה בעידן השינוי הדיגיטלי

רעיון בקצרה: תזוזות קבועות במשק בעידן הטרנספורמציה הדיגיטלית אילצו את התאגידים לבצע שינוי קבוע בדרך בה הם ניגשים לצמיחה

הצמיחה המתרחש

רעיון בקצרה: תזוזות קבועות במשק בעידן הטרנספורמציה הדיגיטלית אילצו את התאגידים לבצע שינוי קבוע בדרך בה הם ניגשים לצמיחה, מאורגניים דומיננטיים לאורגניים משמעותית; בגלל שינוי זה, חברות צריכות לפתח מיומנויות ויכולות חדשות ולהקים תשתיות חדשות לביצוע.

הדיון החודר על טרנספורמציה דיגיטלית במהלך השנים האחרונות מעיב על הנושא האמיתי: טרנספורמציה אינה עצמה המטרה, אלא במקום זאת אמצעי לייצר צמיחת ערך לטווח הארוך. כפי שתיארנו במאמר המקורי הזה, ארבעת הסוגים של טרנספורמציה דיגיטלית, טרנספורמציה דיגיטלית אינה מונוליטית - והיא כוללת הרבה יותר מאשר דיגיטציה של תהליכים משרדיים אחוריים. ההבטחה הגדולה ביותר לשינוי דיגיטלי היא רתימת טכנולוגיות מתפתחות ומתקדמות, כדי לפתוח הכנסות, דגמים עסקיים ושווקים חדשים. בכדי לתפוס צמיחה זו, חברות משקיעות בפתרונות לגידול ביתי - השקת מעבדות חדשנות, בניית תרבויות חדשנות והעצמת העובדים להיות חדשנים. אולם העידן הדיגיטלי פתח גם מקורות צמיחה חיצוניים גדולים ונרחבים - שבהם סטארטאפים, מערכות אקולוגיות ופתרונות צד ג 'מייצגים חלק יותר ויותר משכנע, אם לא דומיננטי, מההזדמנות שנקבעה. זהו שינוי קבוע של נוף הצמיחה, עם השלכות מרחיקות לכת על ספר המשחק לצמיחה של התאגידים. בעוד שמבחינה היסטורית, הצמיחה נזרעה בעיקר באופן פנימי ואורגני, אולם בהמשך, ספר המשחק לצמיחה צריך להיראות במידה רבה הרבה יותר חיצונית. כדי להצליח בעידן חדש זה, חברות צריכות לעשות יותר מסתם לחשוב על צמיחה אחרת: הם צריכים לפתח מיומנויות ויכולות חדשות ולהקים תשתיות חדשות לביצוע.

הנוף המתרחב לצמיחה

באופן מסורתי, המנכ"לים הסתמכו על שלוש אסטרטגיות עיקריות לצמיחה: חדירת שוק, איחוד והתרחבות לשכנות עסקית [1]. חדירת השוק מניע את הצמיחה בשווקים הקיימים. קונסולידציה ממזגת את המתחרים לצבירת הכנסות, לחיזוק המנהיגות בשוק ולהניע יתרונות עלות וסולם. צמיחת ההתמדה כוללת מעבר לקטגוריות מוצרים ופתרונות חדשים, פלחי לקוחות ו / או שווקים עם היצע חדש ומשלים.

לא סופק טקסט alt לתמונה זו

על מנת להמשיך באסטרטגיות אלה הסתמכו המנכ"לים על רשימה קצרה של מנופי צמיחה (ראה מערך המשנה). החדירה לשוק הושגה על ידי השקעות בשיווק ומכירות ועל ידי שיפור הצעת הערך של ההנפקות השוטפות. התבססות נעשתה באמצעות M&A ממוקדי קנה מידה. נטיות עסקיות הופעלו בעיקר על ידי עבודתם של קבוצות מו"פ וחדשנות פנימיות ליצירת הצעות חדשות ו / או להגיע ללקוחות חדשים; לעיתים נרדמו נטיות על ידי רכישת עסקים משלימים (מה שנקרא עסקאות "היקף"). אסטרטגיות ומנופים אלה היו, פחות או יותר, הדרך בה חברות ניגשו לצמיחה.

אולם עידן השינוי הדיגיטלי פותח שלוש אסטרטגיות חדשות לצמיחה והפעיל שלוש מנופי צמיחה חדשים.

"... עידן השינוי הדיגיטלי פותח שלוש אסטרטגיות חדשות לצמיחה ... כדי להיות בטוחים שאסטרטגיות צמיחה אלה תמיד היו זמינות לתאגידים. אבל בעידן הטרנספורמציה הדיגיטלית אנו רואים אסטרטגיות צמיחה אלה כחזקות וחשובות בהרבה מתמיד. "

אסטרטגיות צמיחה חדשות

אין צורך לצלול לעומק ההשלכות של טרנספורמציה דיגיטלית; הסיפור הזה סופר. אבל נדגיש את החשיבות של טרנספורמציה דיגיטלית לספר המשחקים לצמיחה.

הטכנולוגיה מטשטשת גבולות מסורתיים בין מוצרים ושירותים, שרשראות ערך ותעשיות שלמות - וזה מכריח את התאגידים לחשוב מחדש לא רק על תהליכים עסקיים אלא על מודלים עסקיים והיקף בסיסי של עסקיהם. כל אלה הזדמנויות לצמיחה. יתרה מזאת, זה לא אירוע חד פעמי; המשך קידום הטכנולוגיה יאלץ את התאגידים להמשיך ולהתפתח. כפי שכתבה האסטרטג ריטה מקגרת, התקופה בה אנו חיים כיום החלה בסוף היתרון התחרותי המתמשך. כדי להצליח קדימה, על התאגידים להיות גמישים ומסתגלים וכדי לממש צמיחה, התאגידים יידרשו לעצב מחדש את העסקים שלהם לשווקים משתנים.

כדי להתמודד עם ההזדמנויות הללו, חברות רודפות שלוש אסטרטגיות חדשות (אלה מתוארות ביתר פירוט, כאן: ארבעת הסוגים של טרנספורמציה דיגיטלית [2]):

צמיחה המאפשרת טכנולוגיה: טכנולוגיות חדשות מאפשרות לתאגידים לעצב מחדש את התהליכים העסקיים באופן מהותי עד כדי כך שדורות קודמים של טכנולוגיה לא הצליחו לספק ולתרגם את השיפורים הללו לצמיחה. טכנולוגיות חדשות אלה מאפשרות לתאגידים לשפר את חווית הלקוחות, להרחיב הצעות ערך ולהגיע ללקוחות חדשים בדרכים חדשות. דוגמה לכך היא אפליקציית AnyWare של דומינו, המאפשרת ללקוחות להזמין מכל מכשיר, ועזרה לחברה לעקוף את פיצה האט במכירות.

חדשנות למודל עסקי: במקום להתמקד בתהליכים עסקיים, חדשנות במודל עסקי מניעה צמיחה חדשה על ידי שימוש בטכנולוגיה כדי לשנות את אבני הבניין הבסיסיות של הערך. דוגמה טובה לכך היא המעבר של ספקי ביטוח הרכב מחוזים חודשיים קבועים לחוזים שלא נפרדו "על פי המייל". טכנולוגיה, לראשונה, מאפשרת למבטחי רכב להבין ולחשב חוזים בהתבסס על התנהגות צרכנים, ופותחת דרכים חדשות להציע ערך ללקוחות.

הרחבת תחום: הטכנולוגיה מאפשרת גם לתאגידים לחשוב מחדש משמעותית על גבולותיהם העסקיים ולהיכנס למרחבי שוק רחוקים מעסקי הליבה שלהם. זה לא צמיחה מסורתית; גישה זו כוללת העברת מוצרי הליבה של החברה לערוצי הפצה, גיאוגרפיות או מגזרי לקוחות חדשים; יצירת הצעות חדשות אך קשורות (כמו למשל כאשר יבמ עברה ממוצרי IT לשירותי IT); ולהתרחב לנקודות חדשות אך קשורות בשרשרת הערך (כמו יצרנית מוצרים שעוברת לבעלות על הפצה קמעונאית של מוצריה). לעומת זאת, הרחבת התחום היא צמיחה הרחק מעסקי הליבה, המבוססת על יכולות חדשות לחלוטין (בדרך כלל מופעלות טכנולוגיות). דוגמה שצוינה לעיתים קרובות לכך היא יצירת אמזון של מחשוב הענן המציע שירותי אינטרנט של אמזון - עסק חדש לחלוטין במרחב שוק חדש לחלוטין הדורש יכולות חדשות לחלוטין.

כדי להיות בטוחים שגישות אלה לצמיחה היו תמיד זמינות לתאגידים. אך בעידן הטרנספורמציה הדיגיטלית, אסטרטגיות אלה הן הרבה יותר חזקות וחשובות מתמיד. סיבה גדולה לכך שהם כל כך חזקים היא בגלל האופן בו תאגידים יכולים כיום לרדוף אחריהם.

"שינויים באסטרטגיות הצמיחה העומדות לרשות התאגידים בשילוב עם היעילות של מנופי צמיחה חדשים שינו את נוף הצמיחה, לנצח ..."

מנופי צמיחה חדשים

העידן הדיגיטלי הפעיל מנופי צמיחה חיצוניים חדשים. בדומה לאסטרטגיות הצמיחה החדשות, גם מנופים אלה זמינים לתאגידים זה מכבר. אבל הכלכלה הדיגיטלית הפכה אותם ליותר ויותר עוצמתיים:

Scope M&A: Scope M&A תמיד היה מנוף צמיחה, אך עידן הצמיחה הדיגיטלית הגביר והרחיב את חשיבותו. על פי ביין, חלקם של עסקאות היקף (לעומת עסקאות בהיקף) עלה והפך לרוב העסקאות התאגידיות בשנת 2018 והגיע ל 58% מכל העסקאות בשנת 2019. אנו רואים כי היקף המיזם והפיתוח מתמקד הן ביכולות טכנולוגיות חדשות לצמיחה והן ב להרחבה עסקית מוחלטת. ניתן להדגים את M&A בתחום ההיקף על ידי רכישת חברת הסטארט-אפ של FrontDoor, Streem. FrontDoor, ספקית גדולה של שירותי תיקונים ותחזוקה פנים-ביתיים, רכשה את ההפעלה כדי לקבל גישה לטכנולוגיית "... ראיית מחשב [שיכולה] לאתר באופן אוטומטי את המותג ומספר הדגם של חלק או מכשיר", והפחתה משמעותית את זמן הטכנאי בבית. ומאפשר ל- Frontdoor להניע צמיחה דרך ערך. ניתן לראות את היקף M&A להרחבה עסקית ברכישת UnitedHealth של מרפאות DaVita, והרחבת עסקיה לשירותים ישירים לצרכן. רכישה זו היא חלק מאסטרטגיה רחבה יותר של חברת UnitedHealth, מבטחת הבריאות הגדולה, רודפת לנצל את מאגרי הרווחים ההולכים וגדלים בשוק שירותי הבריאות מכיוון שהשוק הזה משתנה בגלל הטכנולוגיה.

השקעות סיכון: עלויות הזנק נמוכות, טכנולוגיה מתפשטת ומומחיות בניה עסקית ונגישות למימון הפכו את הקמת מיזם טכנולוגי לקל יותר מאי פעם. במקביל, עיריות בכל רחבי העולם השקיעו רבות בכדי להביא חידוש התחלתי לערים שלהן, ושזורות זה בזה כלכלות הזנק עם מאות כלכלות מקומיות. יחד, מגמות אלה טיפחו את היצירה של יקום ענק של עולם מיזמים ומקור חדש ומתמשך של פתרונות טרנספורמטיביים שצריכים חברות לצמוח. התאגידים מכירים את השינוי הזה. על פי נתוני Global Corporate Venturing, הון הסיכון התאגידי גדל בעשור האחרון מכ -50 מיליארד דולר בשנת 2010 לכמעט 300 מיליארד דולר בשנת 2019; יתרה מזאת, הון סיכון ארגוני מהווה כיום כמעט 25% מכלל מימון המיזמים. תאגידים רואים בהשקעות סיכון מנוף צמיחה רב עוצמה מכיוון שהוא נותן לחברות גישה מוקדמת, מהירה וגישה לטכנולוגיות מתקדמות ללא צורך בבעלותן (עדיין, או אולי אי פעם). השקעה מיישרת קו בין האינטרסים הכלכליים של התאגיד לבין ההפעלה, ויוצרת הזדמנויות לתאגידים לנווט פיתוח פתרונות וליצור אפשרויות צמיחה שתנצל בהמשך. סיכון הוא גם דרך יעילה להסמיך חברות שעלולות להיות מאוחר יותר יעדי רכישה; במובנים רבים, צמיחתה של מערכת אקולוגית המיזם הובילה את הצמיחה בהיקפי המיזוגים והפיתוח. (דיברנו במידה ניכרת על מערכת היחסים בין חברות ליזמות, כאן: "כיצד לשתף פעולה עם הון סיכון תאגידי").

בניית מערכות אקולוגיות: מנוף צמיחה שלישי התחזק בעידן הדיגיטלי: מערכות אקולוגיות. רבות מהחברות היקרות ביותר בעולם, כמו אפל, גוגל, אמזון, הן כה יקרות מכיוון שיצרו מערכות אקולוגיות. האסטרטג העסקי ג'יימס מור הציג את מושג המערכות האקולוגיות בשנת 1993: "במערכת אקולוגית עסקית חברות מפתחות יכולות סביב חידוש חדש: הן עובדות בשיתוף פעולה ותחרותי כדי לתמוך במוצרים חדשים, לספק את צרכי הלקוחות ובסופו של דבר משלבות את סבב החידושים הבא. . " מערכות אקולוגיות אינן רק דרך להגיע ליותר לקוחות, אלא יכולות להיות מרכיב מהותי ומבדיל במודלים עסקיים. הם נוטים להציג עלויות יחסיות ואפסות יחסית ביחס לקנה מידה, נתונים שופעים, אפקטים של רשת חזקה ויכולת יעילה להרחיב את הצעות הערך. ולמרות שתופעת המערכות האקולוגיות קיימת כבר זמן רב, חשיבותן גדולה יותר כיום מכפי שהייתה אי פעם. התאגידים רושמים לב. על פי BCG / הנדרסון, נכון לשנת 2019 המילה "מערכת אקולוגית" הופיעה בדוחות השנתיים של התאגידים 13X יותר מעשור לפני כן. מדוע מערכות אקולוגיות מניעות צמיחה כה טובות? הם מאפשרים לתאגידים למנף נכסי צד ג 'וכוח ארגוני להרחיב ולהרחיב ביעילות את הצעת הערך של הנפקות. הם מתרחשים בקנה מידה מהיר ויכולים לפעול ביעילות אפילו עם עשרות משתתפים. ובניגוד למחקר ופיתוח או סיכון, מערכות יחסים אקולוגיות או גמישות יותר מבחינה כלכלית ויכולות להסתגל לאורך זמן כאשר הסביבה העסקית משתנה. דוגמא אחת לכך היא FirstNet, שותפות בין ממשלת ארה"ב לבין ענקית הטלקום AT&T, היא חברה צעירה חשובה שמטרתה לחולל מהפכה בדרך שבה מגיבים ראשונים לתקשר ולעשות את עבודתם. מטרת הליבה של FirstNet היא לבנות רשת סלולרית בפריסה ארצית (עם יכולות 5G חדשות) המוקדשת למגיבים לבטיחות הציבור. בשלב מוקדם הבינה החברה שהרשת יכולה להיות בעלת ערך לחברה אם היא תאפשר לא רק תקשורת טובה יותר, אלא פתרונות טובים יותר עבור Fi

המשותף לשלושת מנופי הצמיחה החדשים הוא שכולם צמיחה חיצונית / אורגנית. צמיחה אורגנית מספקת מספר יתרונות ביחס לצמיחה אורגנית - במיוחד בעידן הדיגיטלי. ראשית, צמיחה חיצונית מרחיבה את פתח ההזדמנות. בעוד שחדשנות אורגנית עשויה להתמודד עם מגבלות מעשיות ביחס לטכנולוגיות בהן ניתן להמשיך (מכיוון שמומחיות נדרשת פשוט אינה קיימת), אין מגבלות כאלה קיימות באופן חיצוני. כמעט כל טכנולוגיה, יכולת או פיתרון זמינים, נגישים, ניתנים להשגה וזכאים מאוניברסלי חדשנות חיצוניים - ובעלות וסיכון יחסית סביר יותר. במקרים מסוימים, חדשנות חיצונית עשויה להיות האופציה היחידה למציאת הזדמנויות מסוימות. שנית, חדשנות חיצונית מקצרת את צירי זמן הפיתוח ומניעה יעילות. תאגידים העוסקים בחדשנות חיצונית מנצלים פתרונות וטכנולוגיות חדשות חזקים שכבר נמצאים בטיסה - חוסכים זמן ומשאבים והימנעות פוטנציאל מכישלונות יקרים (אם מפותחים באופן פנימי). מהירות השינוי בעידן הדיגיטלי הופכת את מהירות החדשנות לחשובה. שלישית, מנופי צמיחה חיצוניים יכולים לאפשר לתאגידים למנף את ההון המאזן, ולא את ההוצאות, כדי להניע צמיחה חדשה. זו הדרך היחידה לקדם משמעותית חדשנות וצמיחה תוך צמצום ההכנסה הרווחית. במקום בו תאגידים (בעיקר הנסחרים בפומבי) מרגישים נאלצים להגביל את החדשנות בתקופות של לחץ הרווחים, חדשנות מונעת הון (חיצונית) מאפשרת צמיחה וחדשנות להמשיך.

"... כאשר חברות מכירות את מערך הזדמנויות הצמיחה המורחבות הניתנות בחדשנות חיצונית - הטכנולוגיות, הפתרונות החדשים, השינויים במודל העסקי והזדמנויות להרחבת היקף זמינות - הם מרחיבים את אג'נדות הצמיחה שלהם בדרכים שלא היו חושבים שאפשר, אחרת. "

נוף הצמיחה החדש

שינויים באסטרטגיות הצמיחה העומדות לרשות התאגידים בשילוב עם היעילות של מנופי צמיחה חדשים שינו את נוף הצמיחה לנצח. בעידן הדיגיטלי, יש כיום "ים ירוק" של הזדמנויות בצומת הגידול הדיגיטלי והביצוע החיצוני (הלא-אורגני). והנוף החדש הזה מציע הרבה יותר נקודות כניסה בין שבילים חיצוניים / אורגניים מאשר שבילים פנימיים / אורגניים. זה לא כדי להפחית מערכם של צמיחה וחדשנות מונעת אורגנית. מעבדות חדשנות פנימיות, מאמצי צמיחה דיגיטלית ופעילויות אחרות שגדלו בבית הם חלקים עוצמתיים מהאסטרטגיה הכוללת לצמיחה בעידן הדיגיטלי. מטרתנו במקום זאת היא להצביע על כמה שהנוף החיצוני והחשוב הפך להיות חשוב ולהצביע כי אנו מאמינים כי שינוי זה הנוף הוא שינוי קבוע של ההזדמנות שנקבעה.

לא סופק טקסט alt לתמונה זו

בהקשר זה, חברות שמתעלמות מצמיחה חיצונית יפספסו הזדמנויות בשלות ליצור ערך. וככל שהמתחרים שלהם מוכשרים יותר להיכנס לסוג כזה של צמיחה, חברות שאינן עוקבות אחר כך מסתכנות. בעתיד קדימה, חברות צריכות לאזן מחדש באופן פעיל את חלק הצמיחה לעבר הזדמנויות חיצוניות.

צמיחה חדשה בפעולה

כאשר חברות מכירות במערך ההזדמנויות הצמיחה המורחב המוענק על ידי חדשנות חיצונית - שטכנולוגיות, פתרונות חדשים, שינויים במודל העסקי והזדמנויות להרחבת היקף זמינות - הן מרחיבות את סדר יומי הצמיחה שלהן בדרכים שלא היו חושבים שאפשר, אחרת. בכדי לתפוס הזדמנויות אסטרטגיות לצמיחה אנו נוטים לראות חברות המעסיקות לא אחת, אלא מספר מנופי צמיחה במקביל. החברות הכי חכמות מבינות את החשיבות והתרומות היחסיות של מיזוגים ופיתוח, השקעות סיכון, בניית מערכות אקולוגיות וחדשנות פנימית. הם בנו גם יכולות ארגוניות כדי לאפשר להם לארוג את החלקים בהצלחה יחד. עבדנו וצפינו עשרות רבות של חברות שרודפות צמיחה בדרך זו:

יצרן משאיות - צמיחה באמצעות טכנולוגיה: אחת, יצרנית משאיות גדולה, זיהתה תחזוקה חזויה מונעת AI כדרך להבדיל בין הצעות המשאיות שלה ולהאיץ את הצמיחה. יש עבודות חדשנות פנימיות משמעותיות כדי ליצור הצעה חדשה זו, אך החברה גם השקיעה במספר מיזמים המפתחים היבטים שונים של הפיתרון הרחב. השקעות סיכון העניקו לחברה גישה לטכנולוגיות חדשות מאתגרות אחרת ופתחו קשרים שוטפים עם פיתוח שיתופי פעולה ורישוי IP שיאיצו את השקת המוצר.

יצרן מוצרי שידור - חדשנות למודל עסקי: חברות רבות ממנפות מנופים חדשים בכדי להניע צמיחה באמצעות שינוי מודלים עסקיים. תאגיד אחד מעביר את עסקי ציוד המדיה והשידור שלו מחומרה רק לעסק "X-as-a-Service" מונע פלטפורמה - מה שמאפשר לו לצרף שירותים עם מכירות ציוד ולתפוס חלק גדול יותר ממאגר הרווחים. על אף שחברה זו מיומנת מאוד בתחום הליבה במדיה טכנולוגית, החברה ממנפת השקעות מיזמים, מיזוגים ופיתוח ובניית מערכות אקולוגיות כדי ליצור מודל עסקי חדש בו מערכות חומרה מתוגברות על ידי תוכנה ושירותים כדי להפוך את השידור "לחכם". השקעה אחת במיזם היא בחברת דימות וידיאו המאפשרת זיהוי אוטומטי של אנשים ואופטימיזציה של סצינות לראיונות; קשר זה התחיל בהשקעה אך צפוי להתקדם לרכישה בסופו של דבר. השקעות סיכון אחרות מאפשרות יכולת פעולה הדדית חלקה עם מכשירי שידור אחרים. ויתרה מכך, החברה בונה מערכת אקולוגית של צדדים שלישיים לתרום כלים ופתרונות אחרים הממוקדים על ידי הלקוח (כגון שירותי תמלול) לפלטפורמה.

חברת בנייה - הרחבת תחום: חברות אחרות עדיין מסתכלות על הרחבת הגבולות העסקיים. חברה אחת, חברת בנייה, חיפשה צמיחה מעבר לעסקי הציוד הכבד המסורתי שלה באמצעות השקת עסק בתיאום, תקשורת ותכנון בניה לצד עסק הליבה המסורתי שלה. עסק חדש זה מציע מעקב אחר נכסים, מבט ממעוף הציפורים באתר הבנייה וכלי תוכנה לשילוב ותאום שלל פעילויות המניעות עבודות בנייה. מכיוון שעסק זה שונה כל כך מליבתו, החברה נאלצה להמשיך בצמיחה אחרת. חברת אדריכל משחקת, קבעה אילו חלקים מהעסק החדש צריך לרדוף באמצעות מיזוגים ורכישות, שיתופי פעולה עם סיכון, שותפויות במערכת אקולוגית וחדשנות פנימית. כמהנדס, החברה בונה את העסק החדש עם עסקאות מובילות ומיזוגיות שיביאו את הפונקציונליות הליבה של ה- IT לפלטפורמה, סדרה של השקעות סיכון במל"טים מהדור הבא וטכנולוגיות מכ"ם המאפשרות מיפוי ומודעות מצבית ובניית מערכת אקולוגית שנבנתה בקפידה. שותפויות בכדי לספק הצעות משלימות כמו מעקב אחר נכסים. אם פשוט היה ניתן לרכוש את החזון המלא לעסק חדש נוסף זה, החברה הייתה עושה זאת. אך מכיוון שהיא לא הצליחה (אין יעד זמין), גישת אדריכל / מהנדס זה לבניית עסקים היא הדרך המהירה והיעילה ביותר עבור החברה לתפוס את ההזדמנות הזו.

לקראת תשתיות עסקיות חדשות לצמיחה

צמיחה אורגנית תמיד הייתה מנוף לצמיחה. אבל פרט לכל התאגידים פרט לרכישה ומיומנים ביותר, זו הייתה רק תרומה ספורדית. פיתוח תאגידי - הבעלים המסורתי של צמיחה אורגנית - היה תפקיד קטן, אך יעיל, המוקדש לרדיפה אחר הזדמנויות מסוג זה. אך בעולם בו צמיחה אורגנית היא מפתח חשוב יותר להצלחה, חברות צריכות לבנות יכולות חדשות המרחיבות ומשלימות את המיומנויות המסורתיות של פיתוח תאגידי. הם צריכים לאמץ גישות אסטרטגיות חדשות לצמיחה. הם צריכים לבנות שרירים חדשים, כולל להביא מיומנויות חדשות למיזוגים ופיתוח, לאמץ את מה שאנו מכנים "סיכון צמיחה", ולרכוש מיומנויות של בניית מערכות אקולוגיות, כמו ללמוד לסנכרן קשרים כלכליים עם שותפי מערכת אקולוגית. והם צריכים לבנות מבנים ותהליכים ארגוניים השוזרים בצורה חלקה צמיחה חיצונית לאופן הליבה בו הם צומחים, ביום יום. בחלק השני של מאמר זה, אנו בוחנים כיצד תשתית הצמיחה הארגונית צריכה להשתנות.

[1] אנו מכירים בכך שיש מנופים אחרים ליצירת ערך, כמו קיצוץ עלויות, ארגון מחדש וביצוע רכישת מניות; אך לדיון זה אנו מתמקדים בצמיחת הכנסות רווחיות

[2] שלושה מארבעה סוגים של טרנספורמציה דיגיטלית הם אסטרטגיות צמיחה במהותן; הסוג הרביעי, טרנספורמציה תרבותית, הוא גורם צמיחה אך אינו עצמו אסטרטגיה לצמיחה

Like
Comment
Loading comments